大珍·珍酒：创新变革200天
12月9日，在个人第五场大型直播中，珍酒李渡集团董事长吴向东向线上线下观众抛出这个问题。
他没有直接回答，而是先讲了三个故事：斯大林格勒保卫战，打了200天，成为二战转折点；特斯拉上海超级工厂，建了200天，让马斯克绝处逢生；ChatGPT发布后200天，月活从100万冲到18亿。
然后，他公布了属于珍酒的“200天”答卷：新品“大珍·珍酒”上市200天，回款5.8亿元，超3800家联盟商签约。
在白酒行业深度调整、渠道库存高企、市场信心普遍不足的当下，这份逆势增长的答卷显得格外醒目。
“大珍·珍酒”像一条鲶鱼，搅动一池静水。
人们不禁要问：为什么是大珍？在短短200天里，它究竟做对了什么？
答案或许不在某一项孤立的创新里，而在其背后一整套环环相扣、相互咬合的组织性创新体系——一场关于产品、模式、管控、传播与人的深层实验。
这不仅仅是一瓶酒的畅销故事，更是一次对中国酒业传统渠道与生态关系的“重做”与“重构”。
产品：极致质价比的“价值锚点”
任何市场的突破，最终都要回到产品本身。大珍的起点，是一个清晰的定位：极致质价比。
在酱酒市场，价格带早已拥堵不堪。上有飞天茅台屹立不倒，中有各品牌千元价位段激烈厮杀，下有无数产品在数百元区间内卷。大珍选择切入的，是一个需要勇气与精准测算的位置——它要让消费者用远低于预期的价格，喝到远超预期的品质。
“现阶段主要任务会放在新品大珍上，锚定大珍这个价位，也是我们未来最重要的事情。”早在产品上市前的股东大会上，吴向东就已明确其战略地位。这意味着，大珍从诞生之初，就背负着打造珍酒未来增量重心的使命。
品质是底气。大珍的酒体选用两百多种不同轮次、不同典型体的优质基酒精心勾调，所有基酒酿造时间均不晚于2020年，再以20年老酒调味。32位国家级、省级白酒评委共同参与勾调。
包装则刻意做“减法”。极简主义光瓶风格，以非遗宣纸包裹，瓶盖采用高密封性铁盖。没有繁复的装饰，一切指向酒体本身和长久储藏。
这种“内奢外简”的反差，构成了大珍最原始的吸引力。它像一枚精心锻造的“价值锚点”，潜入市场深海，牢牢抓住那些追求品质、又对价格敏感的核心消费者。
在第五届全国白酒品酒职业技能竞赛决赛中荣获全国第二名、国家级评委赵翠梅在直播中这样描述大珍的口感：“初闻酱香非常干净纯粹，中段带一点桂花的曲香，后段有非常舒适的陈酿香，入口干净细腻，回甘度非常好。”这种极具辨识度的风味，成为口碑传播的起点。
大珍用扎实的产品，为后续所有的组织动作，奠定根基。
模式：万商联盟与“团购高速公路”
如果只有好产品，大珍的故事并不会如此独特。
真正的裂变，始于一种全新的渠道组织模式——万商联盟。
今年春末，吴向东感到行业“比过去几年更困难”。他打了两个电话，决定召集一批人到遵义，“看找不找得到什么方法”。这便是“万商联盟创富论坛”的缘起，后来更直接地被称为“遵义论坛”。
▎吴向东在万商联盟创富论坛现场
论坛的核心目的不是现场卖货，而是“超级链接”。吴向东想做的，是“把全中国最会卖酒、团购卖酒的一两万人聚集起来，一起团购卖酒，构建一条卖酒的‘高速公路’”。这是一条绕过传统层层分销、直接连接核心团购资源的“团购高速公路”。
参与论坛的门槛起初并不高，但随着热度飙升，逐渐演变为“抢票制”。一场论坛的席位，常常在3分钟甚至1分钟内被抢光。筛选机制无形中运转起来：只有真正重视、真正有意愿的人，才会时刻准备，抢下那张通往遵义的门票。
论坛上，吴向东亲自站台，一场讲2.5小时，不喝水。他讲行业周期，讲历史战役，讲商业案例，也讲大珍的初心。更重要的是，他给出了一套全新的合作蓝图：联盟商不仅是经销商，更是“事业合伙人”。
最具吸引力的设计是股权绑定。第一批客商已经拿到了1.6万股珍酒李渡上市公司的信托受益权股票。“今后我们所有的预算向大珍推广品鉴倾斜，”吴向东在第一封致联盟商的信中写道，“形成利益共同体。”
山东淄博的池德强成为第一个签约客户；74岁的侯秋华，在参加5次论坛后卖完5组酒，她的秘诀是“紧靠中小企业”；彭慈珍不仅自己卖得好，还带来了56个签约客户；年轻的00后郑昊楠，被父亲送来“学一学”……
这些散落在全国各地、拥有深厚在地人脉和团购资源的个体，被“遵义论坛”像磁石一样吸引、聚合。他们不再是孤军奋战的烟酒店老板，而成为一个庞大网络中的节点，共享信息、方法，也共享长期的资本收益预期。
万商联盟的本质，是一次渠道的“组织化再造”。它将松散的、原子化的团购资源，编织成一张有凝聚力、有共同行动纲领的网络。这张网的韧性，远远超过传统的经销商体系。
管控：价格铁律与“六不”防线
白酒行业最深的顽疾之一是价格倒挂。产品再好，模式再新，一旦价格体系崩盘，所有努力将顷刻间付诸东流。吴向东对此有清醒的认知：“守不住大珍的价格体系，我们这个联盟体就会崩盘。”
为此，大珍构建了一套堪称严苛的价格管控体系，核心是“六不”销售铁律：不直接低价，不线上销售，不搭赠低价，不分销销售，不返现低价，不抵账销售。
规则需要执行。大珍设置了五级监管体系：推荐人监督、联盟体自治监督、一线网格业务人员监督、项目专项督查人员检核、项目总部监督。违规行为一旦发生，不仅当事人受罚，相关监管方也会连带担责。
执行是坚决的。截至200天时，珍酒已发布处罚通报123份，终止合作150家。这种“既刮风又下雨，还要打雷”的强硬姿态，传递出明确的信号：价格红线是生命线，不容触碰。
效果是显著的。在长沙高桥、郑州百荣等全国性大型酒水批发市场，大珍的价格始终坚挺，甚至需要加价几十元才能买到。“现在我们也许是全行业唯一守得住价格的白酒产品。”吴向东在直播中坦诚地说。
价格稳定带来了良性循环。联盟商有利可图，愿意长期经营；消费者看到价格坚挺，对产品价值更有信心；市场秩序得以维护，避免了恶性竞争。这套以“管控”为核心的后端运营体系，看似保守，实则保障了前端的创新模式能够健康、持续地跑下去。
吴向东：信心的释放者与超级IP
当下酒行业并不景气，信心尤其稀缺。经销商在观望，消费者在收紧钱包，整个产业链弥漫着一种谨慎甚至悲观的情绪。在这种氛围里，吴向东却成了一个异类——他一直在释放信心，并近乎执着地传递这种信心。
这种信心的释放，首先源于他个人的亲身下场和重度投入。前五十场遵义论坛，他讲了四十五场，每场站足2.5小时。他给联盟商写了22封“情书”，事无巨细地沟通战略、规则、案例与价值观。他把自己变成了大珍项目最大的“产品经理”和“首席推销员”。
更重要的是，他选择以一种高度透明、高度互动的方式，将这种信心公开化、视频化。
2025年7月，在偶然拍出一条爆款视频后，吴向东几乎All in进入短视频领域。超120条视频，3亿+传播量，10条视频播放过千万。12月9日，正和岛联合新榜发布11月《企业家视频IP 100榜单》，吴向东荣登榜首。
他的视频内容包罗万象：讲管理（“四双鞋”制度），讲品质（酱酒无添加），讲公益（儿童福利院走访），讲行业观察（“卖酒越来越难，烟酒店老板出路在哪里？”），也讲生活哲学（“语言即哲学”）。每条视频都带着他强烈的个人风格：坦诚、务实、直白，始终充满向上的劲头。
他直言不讳：“我的IP就是联盟商的IP，不是我一个人的，是我们大家的。”他号召联盟商完播、点赞、评论他的视频，甚至指导他们对他的视频进行“精准投流”，给自己的客户看。在他的推动下，IP建设从个人行为，变成了整个联盟体系的集体动作。
一个典型的场景是：一位潜在客户，刷到了吴向东讲述大珍酿造过程的视频，对产品和背后的理念产生兴趣；随后，他又刷到吴向东与联盟商互动的视频，感受到这个组织的活力；最后，他通过视频联系到当地的联盟商，完成购买。信任的链条，通过视频被极大地缩短和加固。
吴向东打造的个人IP，本质上是一个“信心放大器”。在行业低迷时，一个掌舵者的坚定、乐观与透明，本身就是一种稀缺资源。他让联盟商相信，公司是动真格的；让消费者相信，产品是靠谱的；让行业看到，即便在冬天，也有新的玩法可能。
大家对大珍有天然的信心，很大程度上，源于对吴向东这个“人”的信心。对于身处周期中的中国酒行业而言，这种敢于释放、乐于传递的信心，或许比一两个爆款产品更为重要。它提醒人们，行业的前行，终究要靠人的探索与勇气。
“大珍·珍酒”的成功，并非仅仅源于一款好产品，或是某个奇妙的营销点子。它是一个系统性的胜利：以“极致质价比”的产品为矛，占领市场心智；以“万商联盟”的模式为网，聚合核心资源；以“价格铁律”的管控为盾，捍卫价值体系；以“企业家IP”为号，凝聚信心与声量；以“命运共同体”的组织理念为根，构建长期可持续的生态。
它验证了在存量竞争时代，白酒行业从“渠道驱动”向“组织驱动+用户运营”转型的可能路径。这条路要求掌舵者既有战略的笃定，又有身先士卒的勇气；既要设计精巧的规则，又保留对人的温度。
直播的最后，吴向东说：“一群人，一瓶酒，一辈子。”这或许正是大珍实验最好的注脚。它关乎酒，更关乎人；关乎商业，也关乎一种更加紧密、更有尊严的合作关系。
行业周期依然寒冷，但总有人选择点燃篝火，聚集同行者。大珍的200天，是一个关于破局的故事，也是一个关于信心的故事。
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