“百日会战”首战告捷，华山论剑西凤酒给出全国化新解法

白酒行业的全国化市场拓展，正在进入一个“硬碰硬”的阶段。

以往的打法已经失灵，终端动销慢、经销商信心不足、团队执行力衰减，成为许多区域名酒全国化进程中的共性难题。

面对于此，华山论剑西凤酒启动一场名为“百日会战”的全国市场攻坚行动。

4月30日，2026年华山论剑西凤酒攻坚团誓师出征大会在陕西省体育馆举行，会上组建近50支攻坚小组，覆盖全国重点市场。

经过近一个月的市场攻坚，华山论剑西凤酒攻坚团百日会战一阶段复盘暨二阶段启动会于6月1日召开。会上，第一阶段成果集中呈现：协分销推进、终端网点维护、新网点拓展、数字化认证、品鉴活动、新品铺市、驻店销售等多项工作全面展开，市场基础进一步夯实。

透过阶段性成果可以看到，华山论剑西凤酒围绕全国化布局，正在形成一套更具执行力、可复制性和精细化特征的市场运营体系。与此同时，百日会战也正式进入第二阶段，新的市场攻坚号角已经吹响。

体系化作战

全国化攻坚的难点，在于总部与一线能否形成合力。

大多企业的省外团队经常处于孤军奋战状态，后方响应慢、资源匹配滞后、跨部门协调困难，最终导致市场动作变形。

华山论剑西凤酒的此次会战，首先解决的就是组织机制问题。

在集团层面成立攻坚团指挥部，华山论剑品牌管理有限公司董事长董小军为总指挥，华山论剑品牌管理有限公司总经理吕战平任团长，华山论剑品牌管理有限公司纪委书记、副总经理杨森明和华山论剑品牌管理有限公司副总经理、省外销售公司总经理张蕾任副团长，华山论剑品牌管理有限公司营销总经理、西安销售公司总经理罗强任参谋长，高管常态化轮值，通过视频连线实时掌握一线动态。各攻坚小组每日、每周、每月提交报表，指挥部据此进行进度通报、标杆树立和问题纠偏。

这种“前方有战报、后方有调度”的机制，确保每个攻坚小组的步调统一。

更重要的是，从华山论剑品牌管理有限公司董事长董小军授旗出征，到行政、后勤、品牌等板块的全力保障，会战构建了一条“一线聚力攻坚，各方有力保障”的全链条作战体系。

在百日会战的第一阶段中，全体参战人员克服跨部门、跨业务、跨区域、长期驻外等障碍，快速完成角色转变，靠的就是清晰的组织架构和责任分工。

第一阶段会战成果的取得，其背后正是指挥部根据区域特点，在资源调配、政策支持、问题响应等方面给予精准保障。

这表明，组织体系的顺畅运转，是前线战绩的基础保障。反观行业，许多区域酒企在全国化拓展中最大的短板恰恰就是组织力。

华山论剑西凤酒的这套体系化作战模式，将一次阶段性会战转化为组织能力的整体演练，或为品牌全国化提供一套可参考的管理框架。

进入第二阶段，公司进一步优化了作战编成。

启动会上，华山论剑品牌管理有限公司纪委书记、副总经理杨森明宣读二阶段攻坚小组安排，华山论剑品牌管理有限公司副总经理、省外销售公司总经理张蕾，华山论剑品牌管理有限公司营销总经理、西安销售公司总经理罗强分别对会战进行了更细的指导，标志着组织体系从“搭建”走向“精调”。

华山论剑品牌管理有限公司总经理吕战平提出明确要求，全员要结合一阶段工作实际，围绕省外深耕、品牌增量的核心目标细化攻坚任务，持续精进工作方法、优化运营体系。

这种基于实战反馈的动态调整能力，正是体系化作战成熟度提升的标志。

精细化落地

如果说组织机制是骨架，那么具体的市场动作就是血肉。

在百日会战中，华山论剑西凤酒围绕渠道开发、终端建设、市场动销等关键环节，明确了多项核心工作，形成了从市场拓展到终端落地的完整链条。更重要的是，这些动作并非孤立推进，而是在协同配合中逐步构建起一套相互衔接、彼此支撑的运营闭环。

其中，协分销成为第一阶段的重要亮点。各攻坚小组围绕既定目标持续推进，在多个省外市场取得了积极成效，展现出较强的执行力和市场开拓能力。

这也说明，在科学的任务分解、有效的过程督导和团队协同之下，省外市场的渠道潜力仍有较大的释放空间。

拓网点方面，泉州晋江、重庆渝北、呼和浩特等小组表现突出，网点开发均达270%以上。通过常态化门店拜访、标准化终端赋能、精准化问题攻坚等，攻坚小组有效解决了终端基础薄弱、分销缓慢、动销不畅等痛点。

而陈酿12年、荣耀26年新品的顺利导入，为品牌全国化的产品结构升级奠定基础。

透过这些成绩，我们可以看到一套标准化的执行流程。每个攻坚小组按照统一的动作清单推进，同时根据区域实际情况进行微调。

例如，洛阳小组利用品牌文化宣讲打开市场突破口；庆阳小组则通过短视频工具，为核心终端制作“最美华姐”内容，单个视频播放量突破10万，有效提升当地终端对品牌的认同感与合作黏性，带动该区域新品的快速铺市。

这种“标准动作+本地创新”的模式，既保证执行不走样，又避免一刀切的僵化。

各项工作如同一套组合拳，打出一套可拆解、可考核、可复制的全国化操盘手册。

面向第二阶段，这套打法正在迎来系统升级。

华山论剑品牌管理有限公司董事长董小军明确提出“五大升级战略”，即从“产品推销”向“价值营销”升级，从“单兵攻坚”向“系统深耕”升级，从“跑马圈地”向“精耕细作”升级，从“内部宣传”向“联动造势”升级，从“传统促销”向“数智赋能”升级。

这意味着，第二阶段的攻坚将更加注重每个动作的质量与深度，从“做了没有”转向“做得怎样”。

以战代练，重塑铁军

市场攻坚的最终落点在人。此次会战的一个隐性成果，是团队战斗力的整体抬升。

由于各作战区域因市场基础、竞品生态、体量规模等因素不同，积分排名的公平性一度受到质疑。但全体攻坚人员不计小组及个人荣誉、不争一时排名先后，坚持盘活弱势市场，提振客户信心。

这种心态源自会战前期统一的思想动员。

出征大会上，华山论剑品牌管理有限公司董事长董小军提出“五气”，即底气、士气、骨气、霸气、锐气；总经理吕战平强调“践行强根基、稳价盘、促动销、去库存”的营销主线。

这些理念通过层层传导，转化为一线人员的行动自觉。

另一项值得关注的理念是“金牌店小二、五星级服务员”，这既是口号，更是具体的行为准则。攻坚人员主动协助经销商解决库存消化、政策落地等实际困难，通过精细化终端运维和常态化客情走访，夯实厂商合作关系。

而在行业调整期，经销商对厂家的信任正是在于“能否帮我解决问题”。

站在团队建设的角度来看，这一模式也是行之有效的。

参战人员在干中学、学中干，迅速适应一线攻坚节奏。据了解，45个攻坚小组的日、周、月报提交及时，无漏报、未报情况，所有攻坚人员均能按时、按质、按量完成汇总与复盘。

这种高强度的过程管理，本身就是一种高效的职业训练。

白酒行业的竞争，归根结底是团队执行力的竞争。华山论剑西凤酒通过这场百日会战，不仅完成阶段性的市场目标，更在跨区域、高压力的实战环境中，锻造出一支能打硬仗的铁军。这支队伍，将是其品牌全国化最核心的资产。

会战仍在继续，第二阶段的任务更为艰巨，将从一阶段“数据突破”转向二阶段“质量升级”。

第一阶段的成绩已经表明，当行业普遍感到增长乏力时，回归基本面、深耕终端、做实服务的笨功夫，恰恰是最有效的突围路径。

从更高维度来看，这场“百日会战”为行业带来三点值得借鉴的启示。

其一，全国化突破需要系统性的组织能力。华山论剑西凤酒通过构建“前后一体、上下同欲”的作战体系，证明组织力是品牌全国化的底层支撑。

其二，精细化运营正在成为渠道深耕的主旋律。八项核心工作的标准化与可复制性，表明营销动作可以被拆解、被考核、被优化。在当前渠道利润变薄、终端话语权增强的背景下，这种“颗粒度”式的管理能力，直接决定品牌在全域市场的生存质量。

其三，人才梯队建设与实战深度绑定。通过“以战代练”的方式，企业在完成市场任务的同时，也完成了一次大规模的人才淬炼。在行业人才竞争日益激烈的今天，这种机制，形成了稳定且持续的人才培养路径。

对于华山论剑西凤酒而言，这场会战的终极目标或许并非某一阶段的销量数字，而是真正建立一套经得起市场周期考验的全国化拓展体系。如果这一模式能够在后续得到持续验证与迭代，它有望为白酒行业全国化攻坚提供一份可参照的“实战样本”。

而这，也正是整个行业所期待的探索。