侯孝海：一步一天涯

群山之巅的眺望者，终于卸下管理重任。

华润啤酒董事会主席侯孝海在刚刚捧起“中国大消费年度杰出CEO”奖杯之后，旋即以一场意外的官宣，为他二十三载的雪花生涯画上了句点——正式离职。

一个人改变了一个企业，一个企业影响了一个行业。侯孝海用二十多年的光阴，在中国啤酒产业的激荡变革中，完成了这场双向奔赴的传奇。

这并非终点，更像他职业生涯无数次“破界”行动的又一次实践。从大山深处的农村娃，到全球最大啤酒品牌的管理者；从国企统计员，到“勇闯天涯”的开创者、“非奥运营销第一人”；从啤酒帝国的缔造者，到“啤白双赋能”的跨界先行者……侯孝海的每一步，都踩在中国经济转型与消费升级的激荡脉搏上，快人半步，破壁而行。

这种刻入骨髓的“破界”基因，其源头或许可追溯至那个风起云涌的年代——

当中国改革开放的浪潮从东南沿海向内陆奔涌时，侯孝海的命运便如一叶扁舟，始终逐浪于经济跃动的潮头之上。

眺望远山

大山里的孩子总喜欢眺望，仿佛这个动作能成就他的所思所想。暮色漫过山脊，山里的晚风裹挟着草籽与蝉鸣掠过耳畔。他的目光却固执地追随着山鹰的轨迹，直到它化作天际一粒墨点。

像大多数中国农村一样，侯孝海的家乡——沂山北麓山东临朐，在90年代初正处于经济转型的阵痛期。数据显示，1990年全国农村人均纯收入仅686元，贫困山区教育资源匮乏，但高考录取率从1977年的5%提升至1991年的21%，这为寒门学子提供了改变命运的机会，让那份眺望远方的心境得以慰藉。

1987年，19岁的侯孝海考入中国人民大学统计系。这一选择既源于对数学的热爱，也基于“统计局工作稳定”的朴素认知——彼时，中国正从计划经济向市场经济转型，统计人才成为改革浪潮中的稀缺资源。

四年后，侯孝海大学毕业。为彻底走出大山，他选择进入首钢担任统计员。时逢邓小平南巡讲话后市场经济体制确立，国有企业转型步伐加快。但国企体制积弊难除：组织冗余、决策滞后、政企不分……年轻的侯孝海在八个月后便毅然出走。

“我跟两个朋友去了深圳的一家制衣厂。当时全国正在热播《外来妹》，电视剧的场景跟我们打工时一模一样。” 侯孝海轻松的回想过往，话语间充满了对当初选择的肯定和对未来的憧憬。

▎侯孝海（右二）盖洛普工作期间合照

1995年的深圳，是冒险家的热土。每到一处，总有人用Walkman循环播放《春天的故事》。伴随着深南大道的混凝土搅拌车的轰鸣声，侯孝海白天在制衣厂打工，夜晚写求职信。直到接到盖洛普公司的录用通知，才让他第一次触摸到职业价值的边界。

“盖洛普给我最大的触动是，忽然每个月能拿很多钱，原来我的职业价值可以这么高。”盖洛普是一家调研公司，侯孝海面对的客户都是甲方身份，巨大的地位及待遇差距，让他感觉到不适。在职业价值得到认可的同时，他强烈的感觉到“其实自己可以更好”。

在盖洛普工作一年之后，1996年，28岁的侯孝海，进入四川百事可乐公司。这家后来被他称作“黄埔军校”的企业，让他第一次接触了市场工作，并最终挖掘出了自己的天赋和热爱。

百事可闯

加入百事可乐时，恰逢其渠道下沉的战略阶段。侯孝海从业务员做起，白天泡在一线研究产品陈列，夜晚研读科特勒的营销管理。四个月后，一份《百事可乐在四川》市场分析报告，让他崭露头角。

领导对这份报告大加赞赏，并从中发现了他的天赋异禀，于是直接安排他转战销售工作。

侯孝海不负众望，在市场上表现的得心应手。连续7个月30%的销售增长、800万件年销量、从销售代表直升四川区域老总——他用五年时间打通了市场与品牌的任督二脉。这段经历为其日后操盘啤酒全国化埋下伏笔。

2000年，郭富城代言百事可乐的歌曲换成了《动起来》。歌曲活力四射、积极向上，这与与百事可乐在中国市场主打的“年轻、动感、突破传统”的品牌形象高度契合。

那一年，百事可乐在中国市场不仅巩固了碳酸饮料领域的地位，还成功拓展了非碳酸饮料和食品业务。

但在百事5年后，侯孝海还是看到了个人发展的局限。他认为百事未来的工作缺乏挑战性，加上自己不愿囿于一省一地。于是，离开的想法潜滋暗长。

“当时制定了几个目标，第一个是要去一家发展中公司，和公司共成长。第二是想找一家中国本土的品牌。”基于这两个朴素又有抱负的目标，侯孝海再次出走，入职华润雪花。

在他眼里，百事可闯。

雪落有痕

2001年，中国啤酒产量跃居全球第一。但表面繁荣下暗藏危机：行业陷入恶性价格战泥潭，低价倾销导致利润率跌破3%，2002年行业亏损企业达139家。

侯孝海加入华润雪花时，正值其“沿江沿海”扩张战略的关键期。面对粗放的销售管理，他提出的“侯八条”被编入《销售管理手册》，成为全国市场的行动纲领。

时任总经理王群在《华润啤酒》报发表《喜读侯八条》，称赞其“将个人经验转化为组织能力”。侯孝海或许没有意识到，从这时起他开始改变这家企业。此后，侯孝海又推出了《品牌管理手册》，这让雪花品牌有了统一的“市场语言”。

《品牌管理手册》最直接的体现就是“勇闯天涯”产品的建立与成功。

▎2005年，“雪花啤酒-勇闯天涯”品牌推广启动

2005年，华润雪花调研发现，消费者对于雪花啤酒的认知仅限于“口感不错”“价格公道”“适合大众”等产品属性上，只有“年轻有朝气”的评价属于品牌内涵的范畴。

侯孝海意识到，华润雪花必须开创一个集产品、活动、IP于一体营销模式。

而此时的青岛啤酒、燕京啤酒、百威啤酒均已确定赞助北京奥运会。如何应对竞争对手的策略，保持并提升自己的竞争力呢？侯孝海内心的对冲能量被再次激活。

一天，侯孝海开会讨论雪花啤酒全国性推广方案时，眼神偶然落在一盘DVD上——那是Discovery中国区的总经理送他的一个礼物——上面的“勇闯天涯”四个字直接让他灵光乍现。

于是，侯孝海将户外探险与品牌绑定，推出了“勇闯天涯”这一集产品、活动、IP“三位一体”的营销范式。

从此，一个以积极、进取、挑战、勇于攀登为形象的“剪影”小黑人，走进了千家万户。好多行业内人士甚至认为，这个“剪影”就是侯孝海自己。

“勇闯天涯”一经推出便大获成功。2005年，雪花啤酒销量达到全国第一，2008年，达到全球第一。中国啤酒市场逐步形成雪花、青岛、燕京三足鼎立的格局。

侯孝海并未止步。2006年，他“刀尖向内”，直指营销管理的盲点、弱点，提出雪花营销“21条军规”，以颠覆性思维重构华润雪花营销体系。他创造的“非奥运营销”理论，在世界杯期间推出，并大获成功。他本人也被誉为“中国非奥运营销第一人”。

一系列的操作，不但让侯孝海很快在华润雪花站住了脚，更让他在不惑之年迎来了职业生涯的高光时代。

职场淬炼

这一时期，啤酒产业进入集约化发展时代。中国啤酒市场逐渐形成了以华润、青岛、燕京为第一梯队，以金星、珠江、重庆、金威集团为第二梯队的啤酒行业集团化态势。

对中国啤酒市场觊觎已久的外资公司，也积极参与竞争，2008年，英博和百威合并后，加强了并购和新建啤酒厂，其产量很快超过燕京，成为中国第三大啤酒集团；嘉士伯并购重庆啤酒成功后，五大集团的格局基本确立。

▎侯孝海（右三）华润雪花贵州区域工作期间

2007年，雪花啤酒成立贵州区域公司，正式进军贵州啤酒市场。

2009年，华润雪花进行了一次重要的人事布局调整。为应对日益复杂的区域市场竞争，并培养更具全局视野的核心高管，公司决定将时任总部要职的侯孝海，调任至当时被视为“硬骨头”的贵州市场，担任区域负责人。这是一次带有战略考量的“下沉式淬炼”。

贵州战场困难重重：城市被白酒牢牢占据，乡镇则被传统米酒覆盖。啤酒的生存空间被挤压得所剩无几。面对困局，他思虑再三，决定采取“农村包围城市”的差异化战略。

于是，他联合贵州省旅游局、省传媒集团推出“自然之美景区评选”活动，聚焦少数民族地区，锁定年轻人。车轮滚滚，随着雪花大篷车的深入，贵州苗寨的米酒渐渐被啤酒取代。贵州市场拿下，市场份额不断上涨，至2011年，雪花啤酒贵州市占率达到75%，利润进入公司先进行列。

▎侯孝海（右一）四川区域公司开展培训

但天将降大任需要不断试炼。随着百威、燕京等强势进入四川市场，雪花在四川的市场份额开始下降。作为雪花啤酒最大的“红区”之一，四川地位受损将直接影响雪花全国战局。认识到问题的严重性，刚刚回到总部的侯孝海主动请缨，出战四川，任四川区域公司总经理。

如果说在贵州的打法是“顺势而为”，那么他在四川的做法就是“全力纠偏”。

为此，他拿出了自己最擅长的杀手锏——走访一线。

“那时侯总背个包，走进餐厅、杂货店、超市、小卖部、小酒吧，一看、二聊、三听，跟店主聊得火热，我们在一旁听得直冒冷汗。”老业务员提起那段时光，总是五味杂陈。

侯孝海大力纠偏、重拳制虚，并广泛听取了市场终端的意见建议，调产品改包装。几番操作猛如虎，效果更是立竿见影。

履新四川时，雪花内部曾有一个说法：让一个下滑区域扭亏为盈需要三年时间。

“三年止损？我的团队标配是一年！”这份果决与“四川市场重回70%市场份额，利润实现全国第一”的卓越成绩，让侯孝海在2016年竞聘华润雪花总经理时毫无悬念胜出。

落雪成花

2006-2016年的十年，对于中国啤酒行业是跌宕起伏的十年。经济危机带来震荡，“八项规定”限定“三公消费”等，多因素叠加使中国啤酒业的高增长期结束。

而这十年却是华润雪花收获的十年。2008年，雪花啤酒超越百威淡啤，成为世界销量第一的啤酒品牌。2014年，雪花啤酒成为世界首个产销超过1000万千升的单一啤酒品牌。2016年，华润雪花总销量1172万千升，营收达287亿元人民币，坐稳了中国啤酒第一的地位。

2016年3月，公司公开竞聘总经理，侯孝海竞聘成功。

侯孝海首先意识到的是十年扩张给雪花带来的隐忧：

中高档酒占比不足30%、产能利用率不足60%、组织架构僵化三大痛点，犹如三座大山压顶。

最头疼的问题是，外部群雄环伺，胜负之变，决于须臾。

“市场给雪花留下了5-10年的变革窗口期，当前雪花啤酒迫切需要的是断腕式的再造。”话里话外都透出侯孝海又要刀尖向内自我重塑了。

这位擅长“破界”的管理者，随即祭出“三板斧”——“3＋3＋3”战略：

关停落后产能。2017-2019年关停低效工厂23家，安置冗员3万多人，产能利用率提升至76%。2017年改革当年，华润啤酒实现营收297.32亿元，同比增长3.6%，市场份额增至26.9%；

决战高端发展。推出“勇闯天涯superX”等高端品牌矩阵。2018年，业绩实现“有质量增长”，中高端啤酒销量增长4.8%。从2020年开始，华润啤酒的次高端及以上产品销量连续四年保持两位数增幅，到2023年次高端及以上啤酒的年销量已经达到250万千升，2023年营收更是创下389.32亿元的新高。

▎2018年11月，雪花联姻喜力，打造高端品牌矩阵

完成高端制胜。携手喜力构建“中国品牌＋国际品牌”组合拳，2020年喜力中国销量占比从3%提升至8%，印证了消费升级与行业集中度提升的双重红利。携手喜力为华润雪花推开了一扇门。行业普遍认为，“这次强强联手，将在两个品牌之间产生巨大的化学反应，将直接推动华润啤酒在高档细分市场的发展，引领华润啤酒走进新世界。”

谈及“3+3+3”发展战略，侯孝海坦言，“我们的战略框架根植于三个维度：经济周期、消费周期和产业周期。”他告诉云酒头条，在不同战略时期寻找周期特征，以此确定华润啤酒的发展目标和重大举措，赢得核心竞争能力和比较优势，实现华润啤酒的发展。

创新世界

侯孝海凭借一些列改革，带领华润雪花完成“大决战”，站在了“有利的制高点上”。即使疫情肆虐，这个“制高点”也帮助雪花完成了一览众山小的“远眺”。

疫情期间，侯孝海走访了全国市场，形成了13.6万字的答疑录，既回答了市场疑问，提振了市场信心，又带领华润雪花完成了弯道超车：净利增长达六成，员工薪资普遍提高40%-50%。

2021年，侯孝海提出“啤酒新世界”理论。正值中国提出“双循环”战略，啤酒市场呈现“量价齐升”态势，高端化、品质化及新消费场景成为核心驱动力。“啤酒新世界”理论明确提出华润啤酒要做“啤酒新世界的领导者”。

建立“新世界”必须打破旧世界，侯孝海需要再次重构。

2020年12月，设立华润酒业控股有限公司，开展白酒、黄酒、红酒等非啤酒类投资业务，实施多元化战略，筹划建立华润啤酒发展第二曲线。

2021年，华润啤酒重返香港恒指蓝筹股，标志着公司在资本市场重获核心地位。

2022年，中国酒业大会上，侯孝海提出“做白酒新世界的探索者”理论；2023年，华润啤酒以123亿元的代价收购金沙酒业55.19%股权。同年，中国企业领袖年会上，侯孝海表示“消费新世界的春天已经到来”，并提出要构建“产业新世界”。“啤+白”双赋能模式迈入新征程。

进军白酒，引发行业质疑。为此，已任华润啤酒董事会主席的侯孝海曾多次在公众场合做出解释：进军白酒领域，是在公司积累了扎实酒业经验后，拓宽赛道的重要举措。

在2024年中国经济新闻人物颁奖典礼上，侯孝海有意对涉足白酒做了进一步回应：

“以前大家说华润不会做啤酒，但我们做出了‘全国销量第一’。后来大家说‘你们不会做品牌’，现在我们做成了全国销量最大的品牌。七年之前，大家说华润不会做高端酒，但经过六年的发展，华润的高端酒市场处于行业第一。现在大家又说‘你不会做白酒’，我相信给我们一点时间，我们会做成白酒的。”

这份坚决，像极了一个酒业孤勇者。

2024年，行业进入深度调整期。华润啤酒先后在北京、海口、潍坊开了3次重要会议，重新对啤白双赋能蓝图和方法论进行了升级。

在去年的华润啤酒生态伙伴大会、2024厂商命运共同体大会上，侯孝海表示，“创新＋颠覆”是华润啤酒从一开始就具备的基因。这更像是对他自己从业经历的高度概括。

会上，侯孝海再次给出了华润啤酒未来发展的“定海神针”——“构建厂商命运共同体，做酒业新世界的先行者”。

先行者，以行动开辟未来，以实践引领方向。作为中国啤酒业的“先行者”，2024年，华润啤酒在诸多不利条件下跑赢大市。

“2024年整体业务表现符合预期，比原先想象的还要好一些”，侯孝海表示，2024年的华润啤酒稳住了大盘，高档及以上啤酒销量同比增长9%，高端酒跻身行业前列，改写了中国高端啤酒市场一直被外资品牌占领的历史。

他认为，华润啤酒无论是从人均效率、产能效率，还是品牌重塑和全球品牌等各大维度来看，其在高端化方向的决胜之战已经结束，公司开始进入价值化发展的新阶段。