为什么有的酒企能穿越周期持续增长，而你的却不能？

为什么有的酒企能穿越周期、持续增长，而有的却深陷“有规模无利润”的囚徒困境？

答案，并不全然隐藏在财报里，更深埋在品牌竞争的演进史中。

酒业竞争步入存量博弈，品牌成为穿越周期的核心密钥。笔者通过复盘行业四十余年品牌竞争五大演进阶段，从产品至上到价值观与生态竞争，层层叠加的能力体系勾勒出酒企品牌发展的清晰脉络。

文中锚定品牌阶段与营收规模的动态匹配关系，拆解不同发展阶段的品牌建设重心，给出可落地的资源配比模型与战略罗盘。愿这份复盘，为酒企找准品牌坐标、破解增长瓶颈提供思路，在价值主导的新竞争时代，以科学的品牌战略筑牢发展根基。

为何要复盘酒业品牌竞争之路？

“温故而知新”。系统性复盘酒业四十余年的品牌竞争之路，目的绝非怀旧，而是为了解码未来。

在行业面临深度调整、竞争从“增量抢夺”转向“存量博弈”的当下，品牌已不再是锦上添花的装饰，而是企业能否活下去、走得远的核心与“通行证”。盲目跟风，或固步自封，都无异于在这场没有终局的竞争中主动退场。

此次复盘，旨在为您提供一套清晰的“品牌竞争战略罗盘”，其价值在于厘清品牌竞争从“产品”到“价值观”的演进逻辑，看透从“有什么喝什么”到“为什么而喝”的时代本质；帮助酒企精准标定自身品牌在历史坐标中的方位，瞬间识别能力长板与致命短板；为不同发展阶段、不同资源禀赋的酒企，提供可立即上手的品牌建设路径与精准的资源配比模型。

酒企品牌竞争五大阶段概览

我们深刻认识到，品牌是酒企穿越发展周期的核心。对过去四十余年品牌竞争历程的复盘，本质上是对酒企成长核心动力的溯源。

酒企的品牌竞争之路，并非杂乱无章的混战，而是清晰地呈现出五个层层叠加、复合共存的演进阶段。这五个阶段，共同勾勒出一家酒企从生存到领先所要修炼的“品牌竞争战略图谱”。

要理解这张图谱，必须首先厘清一个核心关系：品牌发展阶段与酒企营收规模发展阶段（可回顾全面复盘酒企八大发展阶段，和君万字详解精准破局策略）并非相互独立，而是动态匹配、相互依存的战略一体关系。

我们可以这样理解，酒企发展阶段是“战略地图”，它清晰地定义了企业“在何处、欲往何方”；而品牌发展阶段是“动力系统”，它决定了企业“凭什么去、能否到达”。

成功的酒企，其品牌建设总是适度超前或同步于其规模扩张。品牌能力是冲破每一个营收坎级，实现阶段性跃迁的 “通行证”。若品牌能力滞后于企业规模，企业将不可避免地陷入“有渠道无动销、有规模无利润”的增长瓶颈。

基于这一核心关系，我们梳理出酒企品牌竞争的五大阶段，及其与企业发展阶段的对应关系，形成如下战略对标框架：

需要再次强调的是，这五大品牌阶段并非线性的替代关系，而是层层叠加、复合共存的能力体系。在当下的竞争环境中，一个成功的品牌需要具备这五种核心竞争能力：产品力、形象力、定位力、用户关系、价值观与生态。

酒企的真正挑战在于，如何根据自身发展阶段中所处的位置，动态地、有侧重地配置资源，绘制属于自己的 “品牌能力配置图” ，确保品牌这台“引擎”的动力，足以驱动企业驶向下一站。接下来，我们将对这五个阶段进行深度解析。

酒业品牌竞争五个阶段的深度解析

• 第一阶段：产品至上（1980年-1990年初）

1、核心特征：“酒香不怕巷子深”

这是一个物质尚不丰裕，但信仰极其纯粹的时代。消费者的选择简单而直接：哪家酒好，就喝哪家。

品牌的竞争舞台，牢牢扎根于厂房、窖池与车间。竞争的核心台词只有一句：“我的酒，比你的好。” 好在哪里？好在传承数代的工艺，好在得天独厚的产区，好在岁月沉淀的老窖池。

广告与营销远未像今天这般无孔不入，一款酒能否成为传奇，全靠其本身能否在口碑的江湖里，飘出最远、最醇厚的“酒香”。

2、酒业案例

茅台与“12987”工艺的极致坚持。一年生产周期、两次投料、九次蒸煮、八次发酵、七次取酒。这套复杂到近乎严苛的工艺，成为茅台不可撼动的品质基石。它无需多言，其工艺本身，就是一部最动人的品牌史诗。

汾酒的“地缸分离发酵”。汾酒强调其采用清蒸清烧、地缸分离发酵的工艺，以此确保酒体的“清”与“净”，从而在清香型白酒中树立起纯粹、干净的品质标杆。

“国家评酒会”的金字招牌。全国评酒会犹如酒业的“奥斯卡”，各大名酒为此激烈角逐。一枚金奖奖牌，就是通往畅销之路的“硬通货”，是产品力最权威的官方认证，被直接印在瓶身上，成为一代人最深刻的品质记忆。

3、理论支撑：USP理论，即独特的销售主张

这个时代的竞争逻辑，完美契合了广告大师罗瑟·里夫斯提出的USP理论。其核心在于，每一个品牌都必须向消费者提供一个独特、明确、且极具说服力的产品物理优势。

在产品至上时代，品牌的“台词”无外乎：“我拥有独一无二的工艺”“我产自不可复制的核心产区”“我获得了最高级别的品质认证”。一切传播，都围绕着这个独一无二的物理价值点展开重复与强化。

4、对应阶段：“求生存，谋发展”至“稳蓄力、寻突破”，年营收5亿元以下

对于处于这一发展区间的酒企而言，生存是第一要务。集中所有资源，打造出一款在品质、口感或工艺上具有明确竞争力的核心单品，是在区域市场立足、形成初始消费记忆的根本。在此阶段，过度谈论品牌使命或生态构建无异于空中楼阁，夯实“产品”这一根基，是唯一的正途。

• 第二阶段：形象建构（上世纪九十年代中后期）

1、核心特征：“喝的不是酒，是身份与象征”。

随着市场经济的大幕拉开，消费开始分层。酒，不再仅仅是杯中之物，更是一种身份的暗示、阶层的通行证与社交的符号。酒企们猛然意识到，“酒香也怕巷子深”，光有好产品还不够，必须为它披上令人向往的“外衣”。

于是，品牌的竞争舞台，从产品层面转向了消费者的心智。企业学会了通过影像、文案与故事来“说话”，它们精心建构起一个个关于历史、文化与尊贵的宏大叙事，旨在告诉消费者：选择我，你便选择了一种更高阶的身份与生活方式。

2、酒业案例

茅台通过数十年来在重大国事场合中的频繁亮相，以及与“民族品牌”、“国家象征”的深度绑定，成功在消费者心智中完成了品牌加冕。喝茅台，喝的是一种至高无上的尊荣与认同。

水井坊打造“最贵白酒”。水井坊甫一问世，便超越当时茅台、五粮液的定价，这一定位本身就是一场强大的形象宣言，它不直接谈论酒质，而是用价格作为最直接的过滤器，筛选出追求超高端消费定位的用户。

酒鬼酒的“文化营销”。凭借黄永玉设计的独特麻袋陶瓶，以及“酒鬼”这一充满文化叛逆与洒脱气息的品牌名，酒鬼酒成功将自己与“文人、雅士、艺术”深度链接。它卖的是一种独特的文化格调，吸引的是那些追求精神共鸣与个性表达的人群。

3、理论支撑：奥格威的品牌形象理论

这个时代的竞争逻辑，正是广告教父大卫·奥格威所提出的品牌形象理论的完美实践。该理论认为，消费者购买的不仅仅是产品，更是产品背后的心理感受与象征意义。每一个广告、每一次传播，都应是对品牌形象的长程投资。

4、对应阶段：“稳蓄力、寻突破”至“强基础、本地王”，年营收5000万-5亿元

对于跨越了初步生存线、寻求区域市场突破的酒企而言，仅靠产品满足基础需求已不足以实现溢价与忠诚。

此时，必须为品牌“披上外衣”，通过系统的形象建构，从同质化的产品竞争中脱颖而出，在目标消费者心中建立起清晰的价值感与归属感，为从“卖产品”走向“卖品牌”奠定坚实基础。

• 第三阶段：心智占领（2000s-2010s初）

1、核心特征：“抢占消费者心智阶梯，成为品类代表”

进入新千年，酒业市场空前繁荣，信息开始爆炸，消费者的选择多到令人目眩。此时，品牌仅有一个好形象已远远不够，因为竞争对手可以轻易地讲述一个类似的故事。

真正的竞争，发生在另一个维度——消费者的心智。这场“战争”的核心是：品牌必须像一枚尖锐的钉子，在用户大脑中某个品类的“阶梯”上，抢占一个独一无二、且最好是第一的位置。

这不再仅仅是情感的造梦，更是一场残酷的认知争夺战，是一场需要宏大投入、精准策略的 “商业巨制” 。其核心台词变为：“我是什么？我在你心中代表什么？”

2、酒业案例：

郎酒庄园。郎酒不仅酿造酒，更打造了“中国首家白酒庄园”。这一定位将葡萄酒领域的“庄园”概念成功移植到白酒行业，为自己占据了“白酒庄园酒”这一全新品类的心智高地，将品牌从单纯的产品竞争升维至体验与生活方式的竞争。

青花郎“两大酱香之一”的对标定位。这是定位理论教科书级的实践。青花郎坦然承认酱香领域茅台第一，但通过“两大酱香之一”这一定位，巧妙地将自己与领导者绑定，直接在消费者心智中占据了“酱香第二”的清晰位置，完成了从众多竞争者中的强势突围。

洋河蓝色经典的“男人的情怀”。当其他品牌仍在纠缠于历史与香型时，洋河蓝色经典以一抹独特的“蓝色”视觉符号，和“男人的情怀”这一情感定位，精准切入商务用酒场景。它定义的不是酒，而是一种中年男性的胸襟与世界，成功在“浓香白酒”这个红海市场中开辟了属于自己的蓝色海洋。

江小白“年轻人的白酒”的品类占位。面对传统白酒在年轻群体中的断层危机，江小白没有在传统赛道上硬拼，而是直接开创并占据了“年轻人的白酒”这一全新品类。通过表达瓶的文案与场景化营销，它成功将白酒与年轻人的情绪、社交连接起来，完成了品类的代际占位。

3、理论支撑：里斯与特劳特的定位理论

这个时代的竞争逻辑，完全遵循了营销大师艾·里斯与杰克·特劳特提出的“定位”理论。该理论的核心思想是：商业的战场不在市场，而在潜在顾客的心智中。企业必须在顾客心智中做到“差异化”，成为某个类别或特性的代表。

4、对应阶段：“强基础、本地王”至“泛全省，树样板”，年营收2亿-20亿元

对于已夯实区域市场基础、意图进行全省化扩张的酒企而言，市场范围扩大意味着竞争对手更强、消费者更陌生。一个清晰、尖锐的定位就如同品牌的“尖刀”，负责在广阔而混乱的市场中撕开一道口子，帮助品牌在陌生客户心中建立清晰的认知标签，是实现市场突围和样板打造的关键战略武器。

• 第四阶段：用户关系竞争（2010s中后期）

1、核心特征：“从交易到关系，构建用户忠诚”。

进入2010年代，移动互联网的浪潮席卷一切。消费者的主权意识空前觉醒，他们不再满足于被动接收品牌信息，而是渴望参与、对话，甚至共同创造。

酒企们猛然发现，曾经无往不利的广告轰炸和渠道铺货，效力正在递减。竞争的焦点，从“抢占心智”升级为“占据时间与情感”。品牌的核心任务，不再是完成一次性的销售交易，而是与用户建立一种长期、可信、且有温度的关系，从而赢得持续的复购与口碑推荐。

这就像一部互动电影，用户手握选择器，品牌必须设计好每一个互动环节，邀请他们走入剧情，从“旁观者”变成品牌的“共创者”与“拥护者”。

2、企业案例

各大名酒企业纷纷推出“封坛大典”“回厂游”和高端会员俱乐部。这些活动远不止是销售，更是一场精心设计的“关系仪式”。让核心用户亲临酿造现场，封存一坛属于自己的酒，成为品牌家族的一员，这种深度体验所构建的情感连接与忠诚度，远非一句广告语可以比拟。

以华致酒行为代表的专业酒水流通企业，其核心竞争力之一就是对高端客户关系的精细化运营。他们通过专业的选品、顾问式的服务以及私密的品鉴会，与消费者建立了基于信任的强关系网络，将“卖酒”变成了“提供一套以酒为载体的生活解决方案”。

江小白的“表达瓶”将互动推向了一个新高度。它通过在瓶身上印制个性化的UGC文案，让产品本身成了一个可定制、可分享的“社交载体”。用户买的不仅是一瓶酒，更是一个表达自己态度和情绪的工具，初步实现了品牌与用户之间的双向沟通和内容共创。

3、理论支撑：大卫·艾克的品牌资产（忠诚）理论

这个时代的实践，精准呼应了大卫·艾克品牌资产理论中的核心维度——品牌忠诚度。艾克认为，品牌资产的价值不仅在于知名度，更在于与消费者关系的强度。他将忠诚度从低到高分为若干层级，如无忠诚者、习惯购买者、满意购买者、朋友关系、深信不疑的拥护者。

4、对应阶段：“泛全省，树样板”至“省龙头，强深挖”，年营收10亿-50亿元

对于已实现全省化布局的酒企而言，市场广度已达一定规模，增长动力必须从“渠道扩张”转向“市场深耕”。

此时，构建强大的用户运营体系，提升核心消费者的复购率与用户忠诚，远比广撒网式的广告投放更为经济高效。深厚的用户关系，成为抵御竞争、巩固市场领导地位，并为进一步的“深挖”市场潜力提供可持续动力的关键。

• 第五阶段：价值观与生态竞争（2020s-至今）

1、核心特征：“为使命干杯，构建品牌生态系统”

进入2020年代，社会情绪与商业环境发生深刻变化。新一代消费者不仅关心产品本身、品牌故事或互动乐趣，他们更关心一个根本性问题：“你究竟为何而存在？” 品牌的使命、价值观及其在社会网络中的角色，成为了最终的试金石。竞争，由此升维至一个全新的高度。

品牌必须同时奏响价值观、社会责任与商业生态三大乐章，在与时代的共鸣中，构建起深厚而持久的竞争壁垒。其核心命题是：你的品牌能否代表一种足以让人追随的“意义”？

2、酒业案例：

①价值观、使命驱动案例

泸州老窖的“让世界品味中国”，这不再是一句销售口号，而是一个清晰的品牌使命。它将自身从一家酿酒企业，定位为中国文化的品鉴官与传播者，从而与国民的文化自信和自豪感深度绑定。

越来越多品牌在环保，如低碳酿造、绿色包装、非遗传承，保护与传统酿造相关的技艺与文化上持续投入。这些行动向公众宣告，品牌的野心，超越商业利润，关乎更宏大的社会福祉。

②商业生态系统构建案例

华润啤酒利用其强大的啤酒渠道网络，赋能其收购的白酒品牌，实现渠道互补、资源共享，开创了“啤白融合”的新生态商业模式。

复星国际作为控股方，为舍得酒业与金徽酒注入全球资源、管理智慧与投资视野，扮演着“品牌运营+产业投资”的赋能型平台角色。

茅台推出的“i茅台”平台，远不止是一个电商渠道。它构建了一个集产品投放、品牌传播、用户数据沉淀和精准营销于一体的“直达C端生态”，重新定义了高端酒品的消费与服务模式。

3、理论支撑：目的驱动品牌+品牌生态系统理论

这个时代的实践，由两大前沿理论所支撑。一方面品牌的存在不应只是为了盈利，更应有一个明确的、有益于社会的“目的”。这个目的成为品牌一切决策的北极星，能够吸引具有同样信念的员工、用户和合作伙伴，形成最稳固的品牌共同体；另一方面单一品牌的力量是有限的。未来的竞争是生态系统的竞争。

成功的品牌需要构建一个由自身、合作伙伴、用户、甚至竞争对手组成的动态商业生态系统，通过价值共享、能力互补，实现协同进化与集体繁荣。

4、对应阶段：“泛全国，强品牌”至“文化驱动，多省汇量”，年营收50亿元以上

对于迈向百亿乃至更高目标的龙头酒企而言，前四个阶段所构建的产品、形象、定位和关系能力，已成为必须维护的“基础设施”，但难以继续充当增长的主引擎。

竞争的制高点在于，能否用一个崇高的品牌使命凝聚内外部的共识与力量，构建一个强大的商业生态系统来实现跨界增长与协同效应。这决定了品牌能否突破增长天花板，从一家“成功的企业”迈向一家“伟大的组织”。

绘制你的“品牌竞争战略资源配置图”

• 从“单一维度”到“能力矩阵”的构建

回顾酒企品牌竞争的五大阶段，我们首先必须澄清一个根本性的认知：品牌竞争的演进，绝非简单的“新阶段替代旧阶段”，而是一个“能力层”不断叠加、复合共存的动态过程。

正如历史无法割裂，品牌能力也无法抛弃过往。今天的成功品牌，绝非只做好某一阶段，而是必须同时具备五大阶段所代表的五种核心竞争能力，它们共同构成了一个完整的 “品牌能力矩阵”：

在当今时代，竞争的优势不再来源于单一能力的极致，而是来源于酒企如何根据自身所处的发展阶段，动态地、有侧重地将有限资源配置于此“能力矩阵”之中。真正的战略艺术，在于绘制一幅与自身“战略地图”相匹配的“品牌能力配置图” ，从而驱动企业稳健地穿越周期，驶向下一站。

• 当前挑战：在“复合竞争”环境中找到你的资源配比

理清“能力矩阵”的构成，是为了更清醒地直面当下的核心困境。在五大能力缺一不可的“复合竞争”环境中，酒企面临的最大挑战，不再是识别这些能力，而是在资源永远有限的前提下，如何科学地平衡对这五种能力的投入，精准施策，避免陷入“能力短板”或“资源错配”的战略陷阱。

现实中，这两种失误比比皆是。

对于根基尚浅的区域酒企而言，若脱离发展实际，将大量资源倾注于宏大的文化使命与生态故事，而赖以生存的产品力却存在明显短板，如口感不稳定、品质无优势等，那么一切高端叙事都将沦为无法落地的“空中楼阁”，无法赢得市场的初次信任。

对于已具规模的全国性酒企而言，若过度依赖其过往建立的用户关系力和渠道优势，而忽视了品牌形象力的年轻化与现代化升级，导致品牌在消费者心目中显得“老化”“过时”，那么即便拥有深厚的用户基础，也难以吸引新一代消费者，最终会面临品牌形象断层所带来的增长乏力。

这些困境，本质上都是将品牌发展阶段与企业成长阶段割裂开来所导致的“战略错位”。真正的挑战在于，每一家酒企都需要在纷繁的“复合竞争”要求中，找到那个与自身发展阶段和资源禀赋完美契合的、动态的“资源配比”。如何将有限的“好钢”用在决定自身未来命运的“刀刃”上，是当下所有酒企决策者必须回答的首要战略命题。

• 基于“酒企发展阶段”的“品牌竞争战略图”

基于上述挑战，我们提出破局的核心观点：酒企的品牌战略，不应由静态的“品牌阶段”决定，而应由其动态的“企业发展阶段”所面临的核心痛点与资源禀赋来决定。

为此，我们为不同阶段的酒企绘制了清晰的“品牌竞争战略图” ，作为资源投入的战略罗盘。这些数字是基于行业观察和策略实践的示意性配比，旨在强调资源投入的优先级次序，而非刻板的财务预算标准。

对于“求生存，谋发展”阶段，年收5000万以下：

资源配比为：90%精力聚焦产品力，确保生存根基；10%精力用于形象力的初步构建，如包装设计、基础品牌故事。

活下来是第一要务。集中所有资源打造一款有竞争力的核心单品，突出产品品质与卖点，在局部市场形成稳固的消费记忆和口碑。在此阶段，谈论生态构建和价值观使命为时过早，必须避免任何形式的资源分散。

对于“稳蓄力、寻突破”至“强基础、本地王”阶段，年收5000万-5亿的酒企：

资源配比：产品力（40%） + 定位力（30%） + 形象力（20%） + 关系力（10%）。

在稳固产品基本盘后，必须通过一个清晰的定位，如“本地宴席第一酒”在区域消费者心智中实现强势突围。同时，需要辅以品牌形象的升级和初步的用户关系，建设如小型品鉴会等活动，为从区域品牌向地方王者跃迁提供综合动力。

对于“泛全省，树样板”至“省龙头，强深挖”阶段，如年收10亿-50亿的酒企：

资源配比：关系力（35%） + 定位力（25%） + 形象力（15%） + 产品力（15%） + 价值观/生态力（10%）。

竞争重心从“抢占心智”转向“深耕关系”。需构建强大的用户运营体系以提升忠诚度与复购，同时开始用生态力的思维，如厂商一体化、渠道模式创新巩固和深耕全省市场，并着手培育品牌使命的雏形，为走向全国储备更高维的竞争资格。

对于“泛全国，强品牌”至“文化驱动，多省汇量”的百亿级酒企：

资源配比：价值观与生态力（40%） + 关系力（25%） + 形象力（15%） + 定位力（10%） + 产品力（10%）。

竞争的制高点是价值观与生态系统。企业必须回答“品牌为何而存在”的终极命题，并通过构建可持续的商业生态实现协同增长与风险抵御。此时，前四个阶段的能力是必须维护的“基础设施”，但已不再是驱动新一轮跨越式增长的主引擎。

结语

酒业的竞争，正经历一场从 “有什么喝什么” 的供给主导，到“为什么而喝”的价值主导的深刻变迁。

在这场变迁中，酒企的品牌建设不再是做对一道选择题，并非在五大能力中择一而从，而是必须答好资源配置的综合题，如何在动态发展中，智慧地平衡与激活整个品牌能力矩阵。

历史的演进赋予了我们清晰的“品牌能力图谱”，而企业的发展阶段则提供了现实的“战略坐标”。读懂五大阶段层层叠加、复合共存的底层逻辑，并以此为镜，精准绘制出属于自身当前阶段的“品牌竞争战略图”，是每一家志在长远的酒企的必修课。

唯有如此，企业才能将有限的资源转化为最有效的品牌动能，在这场波澜壮阔且没有终局的品牌大片中，不仅登场，更能持续扮演一个不会被时代轻易谢幕的角色。

对照文中的五大阶段和能力雷达图，您的企业正处于哪个位置？资源配比又是否合理？欢迎在评论区分享您的见解。

*原标题：复盘中国酒企品牌竞争五大阶段，从“产品”到“使命”，你的品牌处于哪个维度？